Calidad educativa de los centros de
ideario católico. Indicadores para su
evaluación
Educational quality of the centers of catholic ideology. Indica-
tors for its evaluation
INMACULADA DÍAZ-CLAUDEL
RR. EE. Pías de la Imnmaculada FDSM. Córdoba.
https://orcid.org/0000-0002-7547-0424
Mª AMOR MARTÍN-FERNÁNDEZ
Centro de Magisterio Sagrado Corazón, adscrito a la Universidad de Córdoba.
https://orcid.org/0000-0002-5744-6287)
IGNACIO GONZALEZ-LÓPEZ
Departamento de Educación. Universidad de Córdoba.
https://orcid.org/0000-0002-9114-4370
RESUMEN
Las instituciones educativas necesitan atender a las demandas planteadas por la sociedad. Con-
cretamente los centros de ideario católico, en su constante búsqueda de la excelencia educativa,
la satisfacción de las familias y la mejora continua, deben establecer un sistema que gestione efi-
cazmente todos los ámbitos de la organización y garantice su calidad. En este artículo se muestra
el análisis bibliográfico realizado en torno a modelos de gestión de la calidad, que han destacado
por sus resultados en el ámbito empresarial y sus adaptaciones al ámbito educativo. Se han ana-
lizado y combinado sus principios fundamentales para obtener unas dimensiones e indicadores
con los que elaborar un modelo final aplicable a estos centros educativos. Con un proceso siste-
mático de análisis sobre los planteamientos de un estudio descriptivo-comparativo, se descubre
la importancia del liderazgo, la organización y gestión de los procesos, y la formación de los pro-
fesionales que participan en el proceso. El modelo de gestión de la calidad, que se propone, está
orientado concretamente a los centros concertados de ideario católico que imparten enseñanzas
en las etapas de Educación Infantil, Educación Primaria y Educación Secundaria, llamados a res-
ponder, con un proyecto propio, a su ideario y misión.
ABSTRACT
Educational institutions need to meet the demands posed by society. Specifically, the Catholic
ideology centers, in their constant search for educational excellence, family satisfaction and con-
tinuous improvement, must establish a system that effectively manages all areas of the organiza-
tion and guarantees its quality. This article shows the bibliographic analysis carried out around
quality management models, which have stood out for their results in the business field and their
adaptations to the educational field. Its fundamental principles have been analyzed and combi-
ned to obtain dimensions and indicators with which to develop a final model applicable to these
educational centers. With a systematic process of analysis on the approaches of a descriptive-
comparative study, the importance of leadership, organization and process management, and the
training of professionals involved in the process is discovered. The quality management model,
which is proposed, is specifically oriented to the centers of Catholic ideology that teach in the
stages of Pre-school Education, Primary Education and Secondary Education, called to respond,
with a project of their own, to their ideology and mission.
Para citar este artículo: Díaz-Claudel, I., Martín-Fernández, M.A. y
González-López, I. (2019). Calidad educativa de los centros de ideario
católico. Indicadores para su evaluación. EA, Escuela Abierta, 22, 47-68.
doi:10.29257/EA22.2019.06
Recibido: 09/05/19
Aceptado: 26/09/19
PALABRAS CLAVES
Calidad de la educación,
educación, evaluación,
investigación educativa,
gestión y modelos, educación
católica
KEYWORDS
Quality of Education,
Education, Evaluation,
Educational Research,
Management and Models,
Catholic Education.
EA, Escuela Abierta, 2019, 22, 47-68
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ISSN 2603-588X
1. SISTEMAS Y HERRAMIENTAS PARA LA EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE LOS
CENTROS EDUCATIVOS
El desarrollo de sistemas de evaluación de la calidad educativa se sustenta en una visión determinada del concep-
to de calidad educativa. Preguntarse por la inclusión de la calidad en educación responde a la obligación de las
instituciones educativas por atender a las demandas de excelencia planteadas por la sociedad. La educación no es
el único ámbito sometido a evaluación, sino que todas y cada una de las prestaciones sociales han de responder a
unos criterios de calidad deseables.
Desde el punto de vista de Pérez, López, Peralta, y Municio (2000), el concepto de calidad aplicado a la edu-
cación tiene un claro componente económico, que incluye la existencia de recursos, su utilización y los re-
sultados conseguidos. Al mismo tiempo, se trata de un concepto relacionado con la excelencia en los conoci-
mientos a transmitir, el grado de implicación de la institución ante las necesidades y demandas de la sociedad,
la capacidad de organización reflejada en sus actividades y resultados, así como la satisfacción de todas las
personas implicadas. Estas dimensiones responden a la perspectiva del Modelo Europeo de Gestión de la Ca-
lidad (MEC, 1997), que considera a la institución como un sistema en el cual sus diferentes elementos están
relacionados entre sí y todos han de ser el objeto de evaluación y mejora continua.
El proceso de incorporación de un sistema de gestión de calidad en un centro se desarrolla a través de diversas
fases, concretadas por Rey y Santa María (2000) en tres: «en primer lugar, se parte del diseño del servicio educativo
que se desea prestar; a continuación, se ha de establecer el modelo de organización adecuada en consonancia con el servicio
diseñado para, finalmente, realizar una gestión de calidad eficaz» (p. 32).
Por lo tanto, la implantación de un modelo de evaluación de la calidad en una organización educativa se
fundamenta en principios de participación, orientación, satisfacción y mejora permanente. A estos hay que
añadir una serie de principios operativos que garanticen el desarrollo del mismo. Entre otros, no deben faltar
los principios de compromiso y dirección del equipo directivo de la organización, de capacidad de trabajo
en equipo eficaz e intencional, de participación de todos los miembros en todos los niveles y, finalmente, de
resolución sistemática de problemas (González, 2000).
Existen diversos modelos que, previa adaptación, pueden utilizarse en el ámbito educativo, como son el mo-
delo Deming (1951), el modelo Calidad Total, TQM (1950-1960), el modelo Malcolm Baldrige (1987), el Modelo
Europeo de Gestión de la Calidad, EFQM (1992) y la familia de normas de estandarización y acreditación ISO
9001 (2015).
Entre los modelos citados, que derivan en sistemas de gestión de la calidad aplicables en centros educativos,
se encuentra el modelo Deming (1951), que ejerce una gran influencia en el desarrollo del control y gestión
de la calidad en Japón. Su objetivo básico fue convertirse en una herramienta para mejorar y transformar
la gestión de las organizaciones japonesas. Actualmente, se implanta en aquellas empresas que contribuyen
de manera muy significativa al desarrollo de la dirección y control de calidad, y supone un acicate para
promover la gestión de la calidad en numerosas compañías que encuentran en él una excelente ocasión para
comenzar a aprender.
Un segundo modelo es el denominado Calidad Total - TQM (1950-1960), consistente en aplicar el concepto
de Calidad Total a los sistemas de gestión de la empresa. Pretende integrar la calidad en todos los procesos
de la organización. La implantación de un sistema TQM sirve para ayudar a la organización a conseguir el
máximo de eficiencia y flexibilidad en todos sus procesos, enfocándola hacia la obtención de los objetivos a
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corto y medio plazo. Este modelo, aún siendo de la década de los años cincuenta, sigue resultando actual, ya
que sus objetivos se orientan a conseguir la satisfacción global, indicador requerido prioritariamente por las
empresas e instituciones de hoy.
El modelo Malcolm Baldrige (1987) es una herramienta para la evaluación, mejora y planificación hacia la gestión
de la excelencia. Este modelo establece que los líderes de la organización deben estar orientados a la dirección es-
tratégica y a los clientes. También deben dirigir, responder y gestionar el desempeño basándose en los resultados.
Las medidas y los indicadores del desempeño y el conocimiento organizativo serán la base sobre la que construir
las estrategias clave, que se relacionan con los procesos y con la alineación de los recursos. De este modo se con-
seguirá una mejora en el desempeño general de la organización y en la satisfacción de los consumidores y de los
grupos de interés. Este modelo es en la actualidad marco de referencia para la evaluación del premio nacional de
calidad de Estados Unidos. Hertz (2019), afirma que los Criterios Baldrige proporcionan una manera integral para
lograr y mantener un alto rendimiento en todas las organizaciones. El Instituto Nacional de Estadística NIST
(2011), afirma que los Criterios Baldrige proporcionan una manera integral para lograr y mantener un alto rendi-
miento en todas las organizaciones.
El modelo Europeo de Gestión de la Calidad EFQM (1988) ofrece una herramienta integral con el objetivo de ayu-
dar a las organizaciones a conocerse mejor a sí mismas, a realizar un análisis objetivo, riguroso y estructurado de
su funcionamiento y, en consecuencia, a mejorar su gestión. Se puede decir que el Modelo EFQM es un diagrama
de causa y efecto. Si se quiere lograr un resultado diferente, se necesita cambiar algo de lo que se hace dentro de
la organización. Su sistema ayuda a identificar puntos fuertes y oportunidades de mejora, establece un nivel de
excelencia en gestión en cada uno de los aspectos clave y establece prioridades sobre las que actuar.
Otro modelo destacable se corresponde con la familia de normas de estandarización y acreditación ISO 9001
(2015). Esta se puede aplicar en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la producción de bienes o
servicios. Recoge tanto el contenido mínimo, las guías y las herramientas específicas de implantación, como los
métodos de auditoría con los que periódicamente se analiza el estado de la calidad en la gestión de la institución.
Finalmente, un sistema de calidad ha de responder a la misión, visión y objetivos de la institución a la que vaya
dirigido. Por ello, se ha analizado y tomado como referente el Instrumentum laboris (en adelante I.L.) “Educar hoy
y mañana. Una pasión que se renueva” de la Congregación para la Educación Católica (2014), como herramienta
que define las características fundamentales de las escuelas y de las universidades católicas, y los desafíos a los
cuales están llamadas a responder con un proyecto propio.
2. OBJETIVOS
Este trabajo se enmarca en una investigación más amplia sobre la evaluación de la calidad educativa de los centros
educativos de ideario católico y tiene como finalidad elaborar un modelo de indicadores que permita mantener
una gestión de la calidad actualizada, proporcionando a los centros de ideario católico un análisis fiable y válido
que les permita adoptar una toma de decisiones para la mejora de sus servicios, derivada de las evaluaciones y lo
más acertada posible. Específicamente, este trabajo persigue los siguientes objetivos:
§ Seleccionar los modelos de gestión de la calidad empleados en diferentes instituciones educativas.
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§ Analizar y discriminar los principios, dimensiones e indicadores que sirven de base para la gestión de la ca-
lidad de instituciones educativas en los modelos anteriormente seleccionados.
§ Reconocer y determinar los elementos comunes de los diferentes modelos de gestión de calidad y que sirvan
de base para la creación de un modelo adaptado a centros educativos de ideario católico.
§ Incluir los principios del documento “Educar hoy y mañana. Una pasión que se renueva” (Congregación para
la Educación Católica, 2014) en el modelo de gestión de calidad propuesto.
3. MATERIAL Y MÉTODOS
Para dar respuesta a las metas de este estudio se ha seguido un proceso sistemático de análisis sobre los plantea-
mientos de un estudio documental descriptivo-comparativo. Se trata de una actividad sistemática y planificada
que supone examinar documentos escritos cuya pretensión, en palabras de Del Rincón, Arnal y Latorre (1995),
es “obtener información útil y necesaria para dar respuesta a los objetivos identificados en el planteamiento de la
investigación” (p. 341). Se entiende como un estudio del material bibliográfico que existe en el área de interés para
la investigación (Eyssautier, 2006).
Los modelos de gestión de calidad revisados y seleccionados son: el modelo Deming, el modelo Calidad Total
TQM, el modelo Malcolm Baldrige, el Modelo Europeo de Gestión de Calidad EFQM y la familia de normas ISO,
actualmente en vigor (versión 9001:2015). Su selección se ha llevado a cabo atendiendo a su adaptación al ámbito
educativo y a la valoración sobre ellos de los autores de referencia: Gento (1996), Walton (2004) y Charantimath
(2011) para el modelo Deming; Eduardo y Espinoza (2008) y Hasan (2013) para el modelo Calidad Total TQM;
Andrade y Labarca (2001), Membrado (2002) y Valenzuela y Rosas (2006) para el modelo Malcolm Baldrige; Ma-
deruelo (2002), Municio (2004), Domínguez y Lozano (2005), Martínez y Riopérez (2005) y Camisón et al. (2006)
en referencia al Modelo Europeo de Gestión de Calidad EFQM, y, por último Cidad (2004), Del Río (2008) y
Gaviria y Dovale (2014) para la familia de normas ISO. A estos modelos se unen los principios del I. L. (Congre-
gación para la Educación Católica, 2014) para atender a las necesidades del ideario, misión y visión de un centro
educativo de ideario católico.
El procedimiento analítico se ha configurado en tres fases, con el fin de diseñar el modelo de gestión de calidad
objeto de este trabajo:
FASE 1. Comparación de modelos de gestión de calidad en atención a finalidades y dimensiones.
FASE 2. Análisis, identificación e incorporación de los fines y elementos definitorios de la educación católica, para
el desarrollo de la fase 3.
FASE 3. Elaboración de un modelo propio de indicadores de gestión de la calidad que atienda al encargo recibido
por los centros de ideario católico.
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4. RESULTADOS OBTENIDOS
4.1. Análisis comparativo de los modelos de gestión de la calidad seleccionados
El estudio comienza con el análisis comparativo de los modelos de gestión de la calidad seleccionados, que presta
especial atención a las finalidades perseguidas, a sus dimensiones constitutivas y a los indicadores que las definen.
En el análisis, llama la atención la diferencia en el número de principios en cada uno de ellos (ver Tabla 1). De-
ming cuenta con 14 principios, Calidad Total 6, Baldrige 11, EFQM cuenta con 8 y la norma ISO 9001:2015 con
7. Resulta significativo comparar los principios del EFQM con los de Baldrige, pues en los 8 primeros, referidos
a la orientación a resultados, adopción de la nueva filosofía, liderazgo, enfoque directivo, personal, aprendizaje e
innovación, alianzas y responsabilidad social, apenas existen diferencias, aunque sí en los 3 últimos, que son total-
mente nuevos para el Modelo EFQM (ver Tabla 1).
Tabla 1
Principios fundamentales de los modelos de gestión de la calidad seleccionados
A D C T B EFQM ISO 90012015
Servicio de calidad desde
la perspectiva cristiana
Crear y difundir
visión, propósito,
misión
Mejoramiento ha-
cia la calidad total
Enfoque en los
resultados y en la
creación de valor
Orientación en
los resultados
Enfoque al clien-
te
Unidad en la misión, vi-
sión y valores
Aprender y adop-
tar la nueva filo-
sofía
Aprender y adop-
tar la nueva filo-
sofía
Aprender y adop-
tar la nueva filo-
sofía
Aprender y
adoptar la nueva
filosofía
Aprender y adop-
tar la nueva filo-
sofía
Autonomía de centro
No depender de la
inspección masiva
Cultura organiza-
cional para la cali-
dad
Visión de Lide-
razgo
Liderazgo y co-
herencia con los
objetivos
Participación del
personal
Planificación y gestión
Eliminar la prácti-
ca de otorgar con-
tratos de compra
basándose exclu-
sivamente en el
precio
Desarrollo de per-
sonal
Dirección por he-
chos
Dirección por
procesos y he-
chos
Enfoque basado
en procesos
Mejorar de forma
continua el sistema
de producción y de
servicios
Participación de la
comunidad acadé-
mica y trabajo en
equipo
Valoración de los
empleados y so-
cios
Desarrollo e im-
plicación del per-
sonal
Mejora
Formación continua
Instituir la capaci-
tación en el trabajo
Enfoque a benefi-
ciarios
Aprendizaje or-
ganizacional y
personal. Mejora
continua
Aprendizaje, in-
novación y mejo-
ra continua
Toma de decisio-
nes basada en la
evidencia
Gestión y colaboración
entre instituciones
Enseñar e instituir
liderazgo
Desarrollo de las
asociaciones
Desarrollo de
alianzas y asocia-
ciones
Gestión de las re-
laciones
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A D C T B EFQM ISO 90012015
Fomento de la colabo-
ración y del trabajo bien
hecho
Desterrar el temor,
generar clima para
la innovación
Responsabilidad
Social y Buen ha-
cer ciudadano
Responsabilidad
Social
Búsqueda de la operativi-
dad
Derribar barreras
entre las áreas de-
partamentales
Agilidad y res-
puestas rápidas
Planificación en la gestión
Eliminar eslóga-
nes, exhortaciones
y metas numéricas
para la fuerza la-
boral
Enfoque en el fu-
turo
Calidad organizativa
Eliminar estánda-
res de producción
y las cuotas numé-
ricas, sustituir por
mejora continua
Perspectiva en sis-
temas
Potenciar la vocación de
servicio
Derribar barreras
que impiden el or-
gullo de hacer bien
un trabajo
Formación continua
Instituir un pro-
grama vigoroso de
educación y reen-
trenamiento
Líneas de actuación orien-
tadas a la mejora
Emprender accio-
nes para alcanzar
la transformación
Nota: elaboración propia.
Por la información expuesta se puede deducir que, para el modelo Deming, es importante crear y difundir la vi-
sión, propósito y misión de la empresa o, en este caso, institución educativa. Los principios en Deming se tratan
de forma muy concreta y son gestionados gradualmente, paso a paso. En los demás modelos, excepto en el modelo
Baldrige, el número de principios es menor, gestionando, por tanto, el proceso de forma más general y menos
gradual.
En todos los modelos se persigue la mejora y la búsqueda de la calidad de forma continuada, lo cual coincide con el
proceso educativo que exige un proceso evolutivo, sumatorio y global. Igualmente, es fundamental la implicación
de todos y cada uno de los trabajadores que participan en el proceso, así como también que estos sigan un proceso
de formación y especialización continuada (Maderuelo, 2002). Finalmente, se puede incidir que el principal obje-
tivo, en el que concluyen Calidad Total, Baldrige, EFQM e ISO, es dirigir todos los esfuerzos y estrategias hacia la
satisfacción y resultados del cliente.
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4.2. Unicación de los principios de los modelos de gestión de la calidad selecciona-
dos
Dentro de la primera fase de análisis, se exponen los principios de los modelos, unificándolos desde el punto de
vista de la temática, lo que ha supuesto la extracción de un total de 16 elementos (ver Tabla 2), que serán sometidos
a valoración en una segunda fase. Se aprecia que los principios del modelo Deming y el Baldrige están presentes en
10 de los 16 principios que se extraen, convirtiéndose en los modelos con mayor información a aportar. Siendo los
principios de mayor relevancia aquellos que se orientan a la definición de la identidad del centro, gestión y mejora
continua de los procesos y búsqueda de la satisfacción del cliente. Seguidamente, el TQM y el EFQM participan
con 6 de los 16 principios. El ISO, con 3 de 16 principios, resulta ser el que menor número de elementos aporta a
la unificación.
Tabla 2
Principios unicados de los modelos de gestión de calidad
P M P
1. Crear y difundir visión, propósito, misión Deming 1. Crear y difundir visión, propósito y misión
1. Enfoque en los resultados y en la creación de valor
1. Orientación en los resultados
1. Mejoramiento hacia la calidad total
TQM
Baldrige
EFQM
2. Buscar la calidad total en los resultados
2. Aprender y adoptar la nueva filosofía Deming 3. Aprender y adoptar la nueva filosofía
2. Liderazgo para la calidad
2. Liderazgo
3. Visión de Liderazgo
3. Liderazgo y coherencia con los objetivos
7. Enseñar e instituir el liderazgo
Deming
TQM
Baldrige
EFQM
4. Enseñar e instituir el liderazgo para la mejo-
ra de la calidad y coherencia con los objetivos
3. No depender más de la inspección masiva Deming 5. No depender de la inspección masiva
3. Cultura organizacional para la calidad
7. Desarrollo de las asociaciones
7. Desarrollo de alianzas y asociaciones
TQM
Baldrige
EFQM
6. Desarrollar alianzas, asociaciones y cultura
organizacional
3. Participación del personal
5. Participación de la comunidad académica y trabajo en equipo
8. Responsabilidad Social y Buen hacer ciudadano
8. Responsabilidad Social
9. Derribar las barreras que hay entre las áreas departamentales
Deming
TQM
Baldrige
EFQM
7. Fomentar la participación, responsabilidad,
comunicación y colaboración del personal
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P M P
4. Eliminar la práctica de otorgar contratos de compra basán-
dose exclusivamente en el precio
Deming
8. Eliminar la práctica de otorgar contratos de
compra basándose exclusivamente en el precio
4. Dirección por hechos
4. Dirección por procesos y hechos
4. Enfoque basado en procesos
7. Gestión de las relaciones
Baldrige
EFQM
ISO
9. Dirigir basándose en hechos y procesos para
la toma de decisiones. Gestión de las relaciones
4. Desarrollo de personal
5. Desarrollo e implicación del personal
6. Instituir la capacitación en el trabajo
6. Aprendizaje organizacional y personal y mejora continua
6. Aprendizaje, innovación y mejora continua
8. Desterrar el temor, generar el clima para la innovación
11. Eliminar estándares de producción y las cuotas numéricas,
sustituir por mejora continua
12. Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien
un trabajo
13. Instituir un programa vigoroso de educación y reentrena-
miento
Deming
TQM
Baldrige
EFQM
10. Fomentar el aprendizaje, la innovación y
la mejora continua con un buen programa que
refleje dicha acción
5. Mejorar de forma continua y para siempre el sistema de pro-
ducción y de servicios
6. Toma de decisiones basada en la evidencia
Deming
ISO
11. Mejorar de forma continua y para siempre
el sistema de producción y servicios, tomando
decisiones basadas en la evidencia
5. Valoración de los empleados y de los socios
10. Eliminar los eslóganes, las exhortaciones y las metas numé-
ricas para la fuerza laboral
Deming
Baldrige
12. Valorar a los empleados y socios, evitando
eslóganes, exhortaciones y metas
5. Mejora
11. Perspectiva en sistemas
Baldrige
ISO
13. Perspectiva organizacional por sistemas
orientadas siempre hacia la mejora
6. Enfoque a los beneficiarios TQM 14. Enfocar el modelo a los beneficiarios
9. Agilidad y respuestas rápidas Baldrige 15. Trabajar la agilidad y prontas respuestas
10. Enfoque en el futuro
14. Emprender acciones para alcanzar la transformación
Deming
Baldrige
16. Enfocar las acciones en el futuro para al-
canzar la transformación deseada
Nota: elaboración propia
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4.3. Fusión de los principios de los modelos de gestión de la calidad seleccionados
La segunda fase de este trabajo ha supuesto la fusión de los principios derivados de la fase anterior con los que se
extraen del I. L. y que inspiran el modelo que se busca para gestionar la calidad de los centros educativos de ideario
católico. La Tabla 3 presenta dichos principios que han sido previamente clasificados, estableciendo una serie de
dimensiones que los engloban de forma general: liderazgo, búsqueda/enfoque satisfacción de personas/clientes,
estrategia/formación/mejora continua, gestión de procesos/política/estrategia, alianzas/recursos humanos/iden-
tidad y misión y finalmente desafíos/prospectivas/resultados. (ver Tabla 3).
Tabla 3
Principios fundamentales del modelo de gestión de calidad para centros educativos de ideario católico
P
-
P I-
L
P
1. Crear y difundir visión, propó-
sito, misión
1. Redefinir la identidad 1. Crear y difundir visión, propósito y misión
2. Buscar la calidad total en los
resultados
2. Fortalecer la comunidad educativa y
cooperar con las instituciones de la iglesia
2. Buscar la calidad total en los resultados. Forta-
lecer la comunidad educativa y cooperar con las
instituciones de la iglesia.
3. Aprender y adoptar la nueva fi-
losofía
3. Diálogo permanente entre educador y
educando
3. Aprender y adoptar la nueva filosofía. Diálogo
permanente entre educador y educando
4. Enseñar e instituir el liderazgo
para la mejora de la calidad y co-
herencia con los objetivos
4. Preparar al alumnado para ser críticos
ante la sociedad de la información
4. Enseñar e instituir el liderazgo para la mejora de
la calidad y coherencia con los objetivos. Preparar
al alumnado para ser críticos ante la sociedad de la
información
5. No depender de la inspección
masiva
5. Promover una educación integral 5. No depender de la inspección masiva. Promover
una educación integral
6. Desarrollar alianzas, asociacio-
nes y cultura organizacional
6. Motivar y animar a los voluntarios para
superar la falta de medios y de recursos
6. Desarrollar alianzas, asociaciones y cultura orga-
nizacional. Motivar y animar a los voluntarios para
superar la falta de medios y de recursos
6. Desarrollar alianzas, asociacio-
nes y cultura organizacional
6. Motivar y animar a los voluntarios para
superar la falta de medios y de recursos
6. Desarrollar alianzas, asociaciones y cultura orga-
nizacional. Motivar y animar a los voluntarios para
superar la falta de medios y de recursos
7. Fomentar la participación, res-
ponsabilidad, comunicación y co-
laboración del personal
7. Promover la formación religiosa de las
nuevas generaciones
7. Fomentar la participación, responsabilidad, co-
municación y colaboración del personal. Promover
los cursos de religión y ciudadanía responsable para
los jóvenes
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P
-
P I-
L
P
-
8. Eliminar la práctica de otorgar
contratos de compra basándose
exclusivamente en el precio
8. Promover los cursos de religión y ciuda-
danía responsable para los jóvenes
8. Eliminar la práctica de otorgar contratos de
compra basándose exclusivamente en el precio.
Promover los cursos de religión y ciudadanía res-
ponsable para los jóvenes
9. Dirigir basándose en hechos y
procesos para la toma de decisio-
nes. Gestión de las relaciones
9. Preparar al alumnado para nuestra so-
ciedad multirreligiosa y multicultural
9. Dirigir basándose en hechos y procesos para la
toma de decisiones. Gestión de las relaciones. Pre-
parar al alumnado para nuestra sociedad multirre-
ligiosa y multicultural
10. Fomentar el aprendizaje, la
innovación y la mejora continua
con un buen programa que refleje
dicha acción
10. Formar permanentemente a los docen-
tes
10. Fomentar el aprendizaje, la innovación y la
mejora continua con un buen programa que refleje
dicha acción. Formar permanentemente a los do-
centes
11. Mejorar de forma continua y
para siempre el sistema de pro-
ducción y servicios, tomando de-
cisiones basadas en la evidencia
11. Organizar los lugares y recursos para
la formación permanente del profesorado
11. Mejorar de forma continua y para siempre el
sistema de producción y servicios, tomando deci-
siones basadas en la evidencia. Organizar los luga-
res y recursos para la formación permanente del
profesorado
12. Valorar a los empleados y so-
cios, evitando eslóganes, exhorta-
ciones y metas
12. Atender a los desafíos de orden jurídico
12. Valorar a los empleados y socios, evitando es-
lóganes, exhortaciones y metas. Atender a los desa-
fíos de orden jurídico
13. Perspectiva organizacional
por sistemas orientados siempre
a la mejora
13. Redefinir la idea de universidad (edu-
cación superior católica). (Ítem no válido
para etapas preuniversitarias.)
13. Perspectiva organizacional por sistemas orien-
tados siempre a la mejora
14. Enfocar el modelo a los bene-
ficiarios
14. Atender a los interrogantes derivados
de la internacionalización de los estudios
universitarios. (Ítem no válido para etapas
preuniversitarias.)
14. Enfocar el modelo a los beneficiarios.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el pro-
veedor
15. Trabajar la agilidad y prontas
respuestas
15. Utilizar los recursos on-line para los
estudios universitarios. (Ítem no válido
para etapas preuniversitarias.)
15. Trabajar la agilidad y prontas respuestas
16. Enfocar las acciones en el fu-
turo para alcanzar la transforma-
ción deseada
16. Orientar y acompañar al alumnado:
universidad, empresa y mundo laboral.
(Ítem no válido para etapas preuniversita-
rias.)
16. Enfocar las acciones en el futuro para alcanzar
la transformación deseada. Orientar y acompañar
al alumnado: universidad, empresa y mundo labo-
ral
17. Garantizar la calidad de los sistemas
académicos
17. Garantizar la calidad de los sistemas académi-
cos
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Díaz-Caludel, I. Martín-González, M.A. y .González-López, I. | 57
P
-
P I-
L
P
-
18. Analizar la autonomía de las universi-
dades. (Ítem no válido para etapas preuni-
versitarias.)
18. Organizar mediante un sistema de gestión.
Concretar y priorizar desafíos
19. Preparar el cambio e identidad católica
de la universidad. (Ítem no válido para eta-
pas preuniversitarias.)
19. Analizar resultados de las posturas tomadas
ante los desafíos y mostrar los aspectos positivos y
negativos. Líneas prospectadas para el futuro
Nota: elaboración propia
Los principios resultantes se obtienen de los modelos seleccionados refundidos y ampliados. Entre ellos, los prin-
cipios que atienden a redefinir la idea de universidad, atender a la universalización de los estudios universitarios,
utilizar los recursos on-line para los estudios universitarios, orientar y acompañar al alumnado en su trayectoria
universidad, empresa y mundo laboral, analizar la autonomía de las universidades y preparar el cambio e identi-
dad católica de la universidad, no se acogen en el modelo objeto de construcción por estar orientados a las ense-
ñanzas universitarias.
4.4. Análisis y selección de dimensiones de los modelos de gestión de la calidad se-
leccionados
La tercera fase comienza con un análisis de las dimensiones que configuran cada modelo seleccionado, con el
objetivo de extraer aquellas que realmente describan la gestión de calidad de los centros educativos objeto de este
estudio (ver Tabla 4).
Tabla 4
Dimensiones de los modelos de gestión de calidad seleccionados
D C T B EFQM ISO 90012015
I
L
Liderazgo visio-
nario
Principios básicos
para lograr la cali-
dad total
Liderazgo Liderazgo Enfoque al cliente Identidad y misión
Cooperación in-
terna y aprendi-
zaje
Modalidades de
mejoramiento
Planificación estra-
tégica
Personas Liderazgo Sujetos
Aprendizaje
Ciclo de control
para el mejora-
miento
Enfoque en el clien-
te y en el mercado
Política y Estra-
tegia
Participación del
personal
Formación
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ISSN 2603-588X
D C T B EFQM ISO 90012015
I
L
Gestión de pro-
ceso
Actividades para
iniciar un proceso
hacia la calidad to-
tal
Dimensión, Análisis
y Dirección del co-
nocimiento
Alianzas y recur-
sos
Enfoque basado en
procesos
Desafíos y prospec-
tivas
Mejora continua
Enfoque en los re-
cursos humanos
Procesos Mejora
Satisfacción del
empleado
Dirección de pro-
cesos
Resultados en los
clientes
Toma de decisiones
basada en la eviden-
cia
Satisfacción del
cliente
Resultados econó-
micos y empresa-
riales
Resultados en las
personas
Gestión de las rela-
ciones
Resultados en la
sociedad
Resultados clave
Nota: elaboración propia
Resulta significativo observar que la dimensión que hace referencia al liderazgo está presente en cuatro de los
seis modelos. Es interesante también la idea de mejora continua para que, una vez alcanzados los objetivos, el
proceso continúe de forma indefinida, actualizándose y adaptándose a las necesidades del cliente, del que todos
los modelos buscan la satisfacción; en el caso de las instituciones educativas se centrará en el alumnado, familias,
profesorado, personal de administración y servicios y, en definitiva, en todas las personas que formen parte de la
comunidad educativa. La cooperación interna y el aprendizaje, que nos indica el modelo Deming, incidirá en las
dimensiones de personal y formación, remarcando la importancia de la mejora continua. La identidad y misión
que queda explícitamente señalada en el Instrumentum Laboris marca el eje principal del modelo que aquí se trata
de construir.
Este análisis permite extraer, por lo tanto, cuatro dimensiones que, de todas las expuestas, permiten reconocer de
manera integral un sistema de gestión de calidad de centros educativos: liderazgo, organización y gestión, perso-
nal y formación.
4.5. Descripción de las dimensiones y subdimensiones de los modelos de gestión de
la calidad seleccionados
Un segundo momento de análisis en esta tercera fase lo constituye la descripción de estas dimensiones a través de
sus elementos constitutivos, que generarán finalmente los indicadores de evaluación para estimar la calidad de las
instituciones educativas de ideario católico (ver Tabla 5).
Atendiendo a las especificaciones de cada modelo, se registran las subdimensiones citadas. Con respecto a la di-
mensión liderazgo, se puede destacar la definición de la identidad, la importancia de atender al cliente, la necesidad
de formación constante para todos los profesionales que colaboran y la formación religiosa (ver Tabla 5).
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Tabla 5
Elementos de la dimensión liderazgo
S M D
Redefinir identidad
y misión
Deming, Baldrige, EFQM,
ISO e Instrumentum La-
boris
Tener una misión y visión definidas y actuar como modelo de referencia. Exis-
tiendo una coherencia entre lo que se dice, se hace, y el propósito y visión de
la organización.
Enfoque al cliente Deming, Baldrige
Capacidad para leer las necesidades, expectativas e intereses de los grupos de
interés; vender, negociar y estar presente en los círculos de decisión pertinen-
tes.
Gestión de las rela-
ciones
ISO9001: 2015 Fomentar el compromiso y desarrollo profesional de las personas a su cargo.
Planificación estra-
tégica
Baldrige
Conocer el sistema de gestión, el organigrama y sus funciones para llevar un
control del rendimiento y participación activa.
Resultados clave EFQM Examinar el desempeño de la organización y su mejora en todas las áreas clave.
Pastoral juvenil Instrumentum Laboris Formación religiosa para jóvenes.
Pastoral social Instrumentum Laboris
Fortalecimiento de la comunidad educativa y cooperación con las institucio-
nes de la iglesia.
Nota: elaboración propia.
En cuanto a la dimensión organización y gestión, sus subdimensiones constitutivas derivan de la necesidad de aten-
der al mantenimiento y mejora continua de todas las funciones de la organización, conocer el sistema de medición
y procesos para informar sobre los desempeños de la institución anticipándose a las exigencias de los distintos
grupos de interés, enunciar planes de acción y concreción de objetivos, lograr la mejora continua y satisfacción del
cliente, analizar hechos, pruebas y datos recogidos para lograr objetividad en la toma de decisiones, reconocer el
potencial del personal y su gestión y evaluar continuamente todos los procesos. (ver Tabla 6).
Tabla 6
Elementos de la dimensión organización y gestión
S M D
Dimensión, Análisis y Dirección
del conocimiento
Baldrige
Mantenimiento y mejora continua de todas las funciones de la or-
ganización.
Enfoque basado en procesos ISO 9001:2015
Conocer el sistema de medición para proporcionar información
sobre el desempeño del proceso.
Política y Estrategia
EFQM
Analizar y recoger la información con el fin de prever las exigen-
cias del ámbito de la empresa, anticiparse y conocer las exigencias
de sus distintos grupos de interés.
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ISSN 2603-588X
S M D
Actividades para iniciar un proce-
so hacia la calidad total
Calidad Total
Hacer uso de la política y estrategia para enunciar planes de acción
y concreción de objetivos, priorizar objetivos y actividades y anali-
zar el nivel en el que todos los trabajadores entienden este proceso.
Aprendizaje-Formación
Deming, ISO
9001:2015
Lograr la mejora continua y la satisfacción del cliente.
Toma de decisiones basada en la
evidencia
ISO 9001:2015
Analizar hechos, pruebas y análisis de datos para lograr objetividad
y confianza en las decisiones tomadas.
Enfoque en los recursos humanos Baldridge Reconocer el potencial del personal y su gestión.
Ciclo de control para el mejora-
miento. Modalidades de mejora-
miento. Mejora continua
Calidad Total
Evaluar de forma continua el proceso: Diseño, ejecución, medidas
de control y ajuste.
Nota: elaboración propia
En cuanto a la dimensión personal, sus subdimensiones surgen para responder a la satisfacción del empleado, del
cliente, perseguir la participación del personal, y fortalecer la cooperación interna y el aprendizaje común (ver
Tabla 7).
Tabla 7
Elementos de la dimensión personal
S M D
Satisfacción del empleado Deming Se pretende obtener resultados positivos y mayores índices de productividad.
Satisfacción del cliente Deming Medir cómo el servicio alcanza o sobrepasa las expectativas del cliente.
Participación del personal.
Cooperación interna y
aprendizaje
ISO 9001:2015
El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización, y su total
compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la
organización.
Nota: elaboración propia
En cuanto a la formación, para atender a todo el personal implicado en la comunidad educativa, se enfoca hacia
directivos, docentes, alumnados y personal de atención y servicios (ver Tabla 8).
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Tabla 8
Elementos de la dimensión formación
S M D
Formación directivos
Instrumentum
Laboris
Conocimiento del marco normativo, la organización y gestión de un centro
docente y la gestión de los recursos.
Formación docentes
Instrumentum
Laboris
Realización de formación y preparación de formadores. Actualización conti-
nua en pedagogía y metodología.
Formación alumnado
Instrumentum
Laboris
Ofrecimiento una formación y orientación al alumnado de carácter integral.
Formación PAS
Instrumentum
Laboris
Proporción de formación continua al personal de atención y servicios del
centro educativo.
Nota: elaboración propia
El resultado de este trabajo es un modelo compuesto por 4 dimensiones, 22 subdimensiones y 80 indicadores (ver
Tabla 9).
Tabla 9
Modelo de gestión de calidad de centros de identidad católica
D S I
Liderazgo
Redefinir identidad
y misión
Actualización y centralización del proyecto educativo con los valores del evangelio.
§ El centro tiene bien definida su visión y naturaleza católica
§ El centro actúa como modelo de referencia de su finalidad católica
§ En el centro existe coherencia entre lo que se dice, lo que se hace y el propósito de la
organización
§ El profesorado se identifica con el carácter propio del centro
Liderazgo Enfoque al cliente
Cliente satisfecho.
§ Las preguntas de esta dimensión coinciden con las de la dimensión personal
Liderazgo
Gestión de las
relaciones
Profesionales preparados y comprometidos.
§ El profesorado manifiesta su fe y vivencia católica, potenciando la comunicación en
todos los niveles
§ El centro proporciona a los jóvenes una experiencia de servicio social, acompañados
por sus profesores o eventualmente por sus padres
62 | Calidad educativa de los centros de ideario católico. Indicadores para su evaluación
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Liderazgo
Planificación
estratégica
Profesionales que conocen del sistema de gestión y lo llevan a cabo.
§ Hay coordinación entre el colegio, la parroquia y la diócesis.
§ El centro planifica teniendo en cuenta los intereses institucionales y su proyecto edu-
cativo-evangelizador
§ El centro refleja la dinámica emprendedora que le imprime la Diócesis
§ El centro promueve la participación de los laicos en el carisma y misión de la Diócesis
Liderazgo Resultados clave
Análisis continuo del sistema de gestión, análisis de resultados y propuestas de mejora.
§ El centro planifica formación pertinente y válida para el personal de administración
y servicios
§ El centro planifica formación pertinente y válida para las familias
§ El centro planifica formación pertinente y válida para los docentes
§ El centro cuenta con un plan de acompañamiento en la fe para el personal de admi-
nistración y servicios
Liderazgo Pastoral juvenil
Formación religiosa de las nuevas generaciones.
§ El centro promueve la formación religiosa de las nuevas generaciones
§ El centro cuenta con un plan de acompañamiento en la fe para los estudiantes
§ El centro cuenta con un plan de acompañamiento en la fe para las familias
Liderazgo Pastoral social
Proyectos compartidos llevados a cabo.
§ Desde el punto de vista pastoral, la enseñanza de la religión ocupa un lugar impor-
tante en el centro
§ El centro favorece el diálogo fe-cultura e interreligioso
§ El centro es inclusivo, acoge a todos sin excluir
§ El centro colabora con proyectos que mejoran la sociedad
Organización
y gestión
Dimensión,
Análisis y
Dirección del
conocimiento
Mantenimiento y mejora continua de la organización.
§ Al seleccionar profesorado y directivos se tiene en cuenta su formación
§ Al seleccionar profesorado y directivos se tiene en cuenta su profesionalidad
§ Al seleccionar profesorado y directivos se tiene en cuenta la capacitación pedagógica
§ Al seleccionar profesorado y directivos se tiene en cuenta su formación pastoral
§ Al seleccionar profesorado y directivos se tiene en cuenta su capacidad de gestión y
liderazgo
§ Al seleccionar profesorado y directivos se tiene en cuenta ser antiguo alumno, tener
lazos familiares o ser conocido del centro
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Organización
y gestión
Enfoque basado en
procesos.
Uso un diseño de gestión basado en procesos con un sistema de medición que nos propor-
cione información sobre el desempeño del proceso.
§ El Equipo Directivo reconoce y valora el esfuerzo de las personas
§ El Equipo Directivo demuestra con su ejemplo, su comportamiento y sus acciones,
que defiende y apoya los valores del centro, de tal manera que los refuerza constan-
temente
§ El Equipo Directivo es accesible
§ El Equipo Directivo se implica personalmente en desarrollar e implantar en el centro
la mejora continua
§ El Equipo Directivo fomenta la colaboración y participación de la comunidad educa-
tiva en acciones dirigidas a la mejora
Organización
y gestión
Política y
Estrategia.
Estudio de las opiniones del cliente mediante encuestas y propuestas de mejora continua.
§ Las estrategias puestas en marcha son adecuadas para detectar, medir y resolver los
conflictos que pudieran plantearse en toda la comunidad educativa
§ La elección y funciones de los padres/madres delegados de clase son adecuadas
§ En el centro hay líneas prioritarias de actuación que desarrollan programas tendentes
a la prevención del fracaso y del abandono escolar
§ El centro posee criterios pedagógicos para la asignación de las tutorías
Organización
y gestión
Actividades para
iniciar un proceso
hacia la calidad
total.
Buena formación del equipo directivo, aplicación firme de la política y estrategia del centro
y preparación de todos los trabajadores.
§ Los objetivos del plan de centro corresponden a las necesidades reales del centro y
de su entorno
§ Existen medidas y programas para atender al alumnado con necesidades específicas
de apoyo educativo
§ El centro posee programas de apoyo a la integración que son revisados y evaluados
periódicamente
Organización
y gestión
Aprendizaje.
Formación.
Todos los trabajadores reciben formación continua para la mejora del desempeño de su
trabajo.
§ La acción tutorial está planificada e integrada en relación con las finalidades del cen-
tro
Organización
y gestión
Toma de decisiones
basada en la
evidencia.
Todas las decisiones se toman basándose en la objetividad comprobada.
§ El equipo de orientación educativa del centro, planifica y actúa asesorando, cuando es
requerido, al alumnado, a las familias, al profesorado
§ Los criterios pedagógicos e integradores son prioritarios a la hora de la distribución
de grupos
64 | Calidad educativa de los centros de ideario católico. Indicadores para su evaluación
ISSN 2603-588X
Organización
y gestión
Enfoque en los
recursos humanos.
Excelencia y buenos resultados gracias al trabajo realizado por el personal
§ El centro trabaja en red y colabora con otros centros
§ El centro promueve la cultura emprendedora
§ El centro favorece la participación activa de los estudiantes
§ El centro favorece la participación activa de las familias
§ El centro favorece la participación activa del profesorado en la planificación y toma
de decisiones.
Organización
y gestión
Ciclo de
control para el
mejoramiento.
Modalidades de
mejoramiento.
Mejora continua.
El objetivo principal de la organización es la mejora continua.
§ El centro acoge y atiende a los estudiantes en situaciones económicas difíciles
§ El centro cuenta con la colaboración y participación de los antiguos alumnos y alum-
nas en el proyecto educativo-evangelizador
§ El centro facilita la colaboración efectiva entre el profesorado de una misma etapa
§ El centro facilita la colaboración efectiva entre el profesorado de diferentes etapas
§ El centro facilita la colaboración efectiva entre el profesorado y las familias
Personal
Satisfacción del
empleado.
Empleado motivado, comprometido y satisfecho.
§ El centro está satisfecho con el aprendizaje escolar del alumnado
§ El centro está satisfecho con el ambiente de trabajo del profesorado
§ El centro está satisfecho con la atención del personal de administración y servicios
§ El centro está satisfecho con la atención del personal de administración y servicios
hacia el alumnado
Personal
Satisfacción del
cliente.
Cliente satisfecho.
§ El centro está satisfecho con la atención del profesorado hacia el alumnado
§ El centro está satisfecho con la atención del profesorado hacia las familias
§ El centro está satisfecho con la atención del Equipo Directivo hacia el alumnado
§ El centro está satisfecho con la atención del Equipo Directivo hacia el profesorado
§ El centro está satisfecho con la atención del Equipo Directivo hacia las familias
§ El centro está satisfecho en cómo el centro favorece el diálogo fe/cultura e interreli-
gioso
§ El centro está satisfecho con el tratamiento que realiza el centro de las quejas y recla-
maciones presentadas
§ El centro está satisfecho con la respuesta obtenida y la comunicación recibida cuando
he presentado una queja o reclamación
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Personal
Participación
del personal.
Cooperación
interna y
aprendizaje.
Personal comprometido con la organización.
§ El centro está satisfecho con los servicios de atención al público dados por la conser-
jería y secretaría del colegio
§ El centro está satisfecho con la eficacia de los canales de comunicación que emplea el
centro para contactar con las familias del alumnado y con otras instituciones
§ El centro está satisfecho con la dotación de los equipamientos e instalaciones
§ El centro está satisfecho con el estado de los equipamientos e instalaciones
§ El centro está satisfecho con la limpieza y cuidado de las instalaciones
§ El centro está satisfecho con los planes y proyectos que se llevan a cabo en el centro
para la consecución de mejoras en los equipamientos e instalaciones
Formación
Formación
directivos
Directivos formados en dirección, gestión y liderazgo.
§ El centro realiza sistemáticamente la revisión y actualización de contenidos acogién-
dose a la legislación vigente.
§ El centro controla el grado de aplicación de las normas establecidas y tiene un méto-
do para valorar su eficacia.
§ La revisión y evaluación de la práctica docente y de la gestión del centro son constan-
tes y derivan en propuestas de mejora.
Formación
Formación de
docentes
Docentes formados.
§ El centro cuenta con profesorado bien formado pedagógicamente
§ El centro mantiene una planificación estratégicamente adecuada y conocida por to-
dos que garantiza la formación pedagógica del profesorado
§ El centro planifica estratégicamente teniendo en cuenta las preferencias de cada pro-
fesor, sus intereses y expectativas personales
Formación
Formación del
alumnado
Alumnos tutelados.
§ Los métodos y técnicas utilizados en el proceso de enseñanza-aprendizaje permiten
la consecución de los objetivos del programa formativo
§ El centro dispone de un plan de acción tutorial que permite orientar a alumnado a lo
largo de las etapas educativas
Formación Formación del PAS
PAS preparado y operativo.
§ El centro planifica estratégicamente para ocuparse de las necesidades de formación
del personal de administración y servicios
Nota: elaboración propia
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ISSN 2603-588X
6. CONCLUSIONES
Respondiendo al primer objetivo, se han seleccionado los modelos de gestión de la calidad empleados en diferen-
tes organizaciones y sus posibles adaptaciones a instituciones educativas, con la idea de ofrecer una herramienta
objetiva que mejore un servicio, con base en una evaluación analítica y diagnóstica y usando criterios igualmente
objetivos, cuantificables y medibles como proceso a seguir para determinar si la organización cumple los fines y
objetivos establecidos, que oriente de forma fiable la toma de decisiones.
En cuanto al segundo objetivo, analizar y discriminar los principios, dimensiones e indicadores que sirvan de
base para la gestión de la calidad de instituciones educativas en los modelos anteriormente seleccionados, se han
localizado los indicadores y su definición como claves en esta medición para conseguir una herramienta válida,
duradera y concreta aplicable a centros, que imparten enseñanzas obligatorias en un entorno que aporta los valo-
res del Evangelio, como hecho diferencial en el panorama educativo y colabora con las familias en una educación
integral de calidad para sus hijos e hijas. Como indica la norma ISO 9001 2015, la organización determina todo lo
que necesita para controlar el rendimiento y la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad, cómo y cuándo hacer
el seguimiento y la medición, además de analizar y evaluar todos los resultados obtenidos. En las Tablas 2 y 4 se
encuentran identificados los principios y dimensiones que sirven de base para la gestión de la calidad de institu-
ciones educativas en los modelos anteriormente seleccionados.
Atendiendo al tercer objetivo del estudio, reconocer y determinar los elementos comunes de los diferentes mo-
delos de gestión de calidad y que sirvan de base para la creación de un modelo adaptado a centros educativos de
ideario católico tras la revisión bibliográfica de los modelos de gestión de la calidad existentes comparados. El
modelo resultante se ha enriquecido con un modelo específico que aporta la visión católica.
El último objetivo planteado, incluir los principios del documento “Educar hoy y mañana. Una pasión que se
renueva” (Congregación para la Educación Católica, 2014) en el modelo de gestión de calidad propuesto, para la
creación de un modelo aplicable a centros educativos de ideario católico, nos conduce a recopilar información
referente a cada elemento y será el paso previo a la construcción de un cuestionario de evaluación que tome como
base para su elaboración los diferentes indicadores de calidad seleccionados (Tabla 9), siendo informantes clave los
equipos directivos, los equipos docentes y las familias de los centros educativos.
6. Referencias
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INFORMACIÓN SOBRE LOS AUTORES
Inmaculada Díaz Claudel. Profesora superior de instrumento, especialidad de guitarra clásica en el Conservato-
rio Superior de Música “Rafael Orozco” de Córdoba. Diplomada en Magisterio, especialidad en Educación Musi-
cal, por la Universidad de Córdoba. Profesora de educación primaria y secundaria del Colegio Reales Escuelas Pías
de la Inmaculada (Córdoba). Su investigación se centra en evaluación de la calidad educativa.
* inmaculada.diazclaudel@fdemartires.ess
María Amor Martín Fernández. Doctora en Filología Hispánica por la Universidad de Córdoba, Profesora
Titular de Escuela Universitaria del área de Didáctica de la Lengua y de la Literatura del Centro de Magisterio
Sagrado Corazón, adscrito a la Universidad de Córdoba. Ha publicado libros sobre la poesía española del siglo XV
y diversos trabajos relacionados con la creatividad, la formación literaria, la novela española contemporánea, la
competencia comunicativa y la innovación docente, que son sus líneas de investigación fundamentales, e imparte
cursos sobre creatividad y creatividad literaria. Pertenece al grupo de investigación SEJ049 “Evaluación Educativa
e Innovación”, participando en varios proyectos de investigación y en proyectos de innovación docente.
Ignacio González López. Doctor en Pedagogía por la Universidad de Salamanca. Catedrático del área de Méto-
dos de Investigación y Diagnóstico en Educación de la Universidad de Córdoba. Director del grupo de investiga-
ción SEJ049 “Evaluación Educativa e Innovación”, coordinando en varios proyectos de investigación e innovación
docente relacionados con la medición y evaluación educativas, y la formación en competencias.
